Wat leert Rolly van Rappard ondernemers over succesvol groeien

Waarom blijft Rolly van Rappard zelf deals doen?

Voor Rolly van Rappard hoort investeren nog steeds bij zijn werk, ook nu zijn verantwoordelijkheden veel breder zijn.

Waar zijn eerste vijftien tot twintig jaar vooral draaiden om transacties en beleggingsresultaten, verdeelt hij zijn aandacht inmiddels over investeringscommissies, relaties met grote geldschieters, strategische uitbreiding én deals. Zijn motivatie vat hij samen met: ‘You’re as good as your last deal’.

Als recent voorbeeld noemt hij zijn sterke betrokkenheid bij de overname van de diervoeractiviteiten van DSM-Firmenich, volgens Quote een transactie van €2,2 miljard.

Voor een ondernemer is de bruikbare les niet dat de directeur iedere verkoop of overname persoonlijk moet begeleiden. Wel dat afstand tot de uitvoering een bewuste keuze moet zijn. Wie alleen rapportages ontvangt, mist mogelijk de gesprekken waarin duidelijk wordt waarom klanten twijfelen, onderhandelingen vastlopen of een investering minder aantrekkelijk is dan zij op papier lijkt.

Blijf betrokken bij beslissingen die uw oordeel scherpen, zonder alle beslissingen naar u toe te trekken. Dat kan bijvoorbeeld door belangrijke klantgesprekken bij te wonen en achteraf met het team te onderzoeken welke aannames klopten.

Hoe houdt CVC ondernemerschap levend in een grote organisatie?

Van Rappard koppelt de ondernemersmentaliteit binnen CVC aan het delen in succes. Volgens zijn toelichting participeert iedereen mee in het succes van de onderneming. Daardoor blijft ondernemerschap volgens hem ook binnen een inmiddels omvangrijke organisatie aanwezig.

Het verslag beschrijft niet hoe die deelname voor verschillende medewerkers precies is ingericht. Er valt dus geen specifiek beloningsmodel uit af te leiden. De achterliggende organisatievraag is wel herkenbaar: waarom zouden mensen zich als ondernemer gedragen wanneer zij nauwelijks invloed ervaren of niets terugzien van betere prestaties?

Voor uw eigen bedrijf kunt u drie zaken naast elkaar leggen:

• Invloed: welke besluiten mag een team zelfstandig nemen?

• Verantwoordelijkheid: op welke resultaten wordt dat team aangesproken?

• Beloning: hoe profiteren medewerkers wanneer het bedrijf duurzaam beter presteert?

Die onderdelen moeten bij elkaar passen. Een bonus op omzet kan bijvoorbeeld verkoop stimuleren, maar zegt weinig over marge, klantbehoud of betaalgedrag. Gedeeld succes vraagt daarom ook om een heldere definitie van succes.

Waarom noemt Van Rappard spreiding een succesfactor?

CVC wil volgens Van Rappard niet afhankelijk zijn van enkele uitzonderlijk grote transacties. In het Quote-verslag noemt hij een gemiddelde investering van ongeveer €500 miljoen en meer dan veertig investeringen, tegenover tien tot vijftien deals bij andere grote fondsen. Hij presenteert die spreiding als een belangrijke verklaring voor het succes van CVC.

Daarbij spreekt hij over het voornemen om in 2027 een tiende fonds van €26 miljard op te halen. Dat is in het verslag een toekomstplan, geen bevestiging dat dit kapitaal al is opgehaald. Ook zijn vergelijking van rendementen met andere fondsen blijft zijn eigen beoordeling; het artikel bevat geen onderliggende rendementsreeks.

De vertaalslag naar een onderneming is vooral een vraag naar afhankelijkheid. Stel dat één opdrachtgever veertig procent van uw omzet vertegenwoordigt. Extra klanten helpen dan alleen als zij niet allemaal door dezelfde marktschok worden geraakt.

Spreiding gaat niet uitsluitend over aantallen, maar over risico’s die tegelijk kunnen optreden. Onderzoek daarom ook uw afhankelijkheid van één leverancier, financier, verkoopkanaal of sector. Meer activiteiten toevoegen maakt een bedrijf niet vanzelf weerbaarder; het kan de organisatie ook ingewikkelder maken.

Wat maakt de Formule 1-deal zo leerzaam?

De aankoop van de Formule 1 in 2006 is voor Van Rappard bijzonder memorabel. Volgens zijn relaas kochten hij en zijn partner zonder een lopende overeenkomst met de teams. De investering berustte dus mede op de verwachting dat zij die teams alsnog aan boord konden krijgen. Volgens hem lukte dat in 2008.

Hij noemt daarbij één miljard geïnvesteerd en zeven miljard terugontvangen. Die verhouding is niet hetzelfde als een jaarlijks rendement: daarvoor zijn onder meer de timing van investeringen en uitkeringen nodig.

Voor ondernemers zit de interessantste les vóór die uitkomst. Een overname kan aantrekkelijk lijken, terwijl een cruciale afspraak met klanten, medewerkers of andere betrokkenen nog ontbreekt. Dan koopt u niet alleen een bedrijf, maar neemt u ook de opdracht op u om hun medewerking te organiseren.

Vraag vóór ondertekening daarom: wiens instemming is onmisbaar, wat ligt contractueel vast en wat gebeurt er als die instemming uitblijft? Het belang van beslissingsmacht komt vanuit een ander perspectief terug in het ondernemersverhaal van Leon Planken over afspraken met investeerders.

Welke vraag stelt u bij uw volgende groeistap?

Van Rappards verhaal verbindt persoonlijke betrokkenheid met een organisatie die niet op één persoon of één succesvolle transactie hoeft te leunen. Dat is ook buiten private equity een nuttige combinatie.

Leg bij uw volgende groeibesluit drie vragen op tafel: begrijpen we de uitvoering nog, delen de juiste mensen in verantwoordelijkheid en resultaat, en kunnen we een tegenvaller dragen? Bespreek niet alleen waarom het plan kan slagen, maar ook welke aanname het kwetsbaar maakt.

Meer verhalen over de keuzes achter zakelijke groei vindt u bij Nederland in Business.