Bestuurdersaansprakelijkheid: vijf momenten voor de DGA

Wanneer ben ik als bestuurder persoonlijk aansprakelijk?

Een bv is een zelfstandige rechtspersoon. In beginsel is dus de bv aansprakelijk voor haar eigen schulden, niet de bestuurder privé. Die scheiding is echter geen vrijbrief. Persoonlijke bestuurdersaansprakelijkheid kan ontstaan als een bestuurder zijn taak onbehoorlijk vervult én daarvan een ernstig verwijt kan worden gemaakt.

De juridische toets verschilt per situatie. Intern kan de bv de bestuurder aanspreken wegens onbehoorlijke taakvervulling (artikel 2:9 BW). Extern kunnen bijvoorbeeld schuldeisers een bestuurder aanspreken op grond van onrechtmatige daad. Bij faillissement beoordeelt de curator of sprake was van kennelijk onbehoorlijk bestuur dat een belangrijke oorzaak van het faillissement is geweest (artikel 2:248 BW).

Het gaat dus niet om iedere tegenvaller of mislukte investering. De vraag is: handelde u, gezien wat u toen wist of moest weten, zorgvuldig en verdedigbaar?

De Bestuursbesluitenbarometer: vijf momenten om niet op automatische piloot te varen

1. U gaat nieuwe verplichtingen aan terwijl betaling onzeker is

Een grote order, huurverlenging, leasecontract of leveranciersafspraak kan zakelijk logisch lijken. Het risico stijgt wanneer u op het moment van tekenen wist, of redelijkerwijs moest begrijpen, dat de bv haar verplichtingen niet zou kunnen nakomen en geen realistisch herstelpad had.

Leg daarom vóór een wezenlijke verplichting vast:

• de actuele liquiditeitsprognose;

• de verwachte ontvangsten en de onzekerheden daarin;

• welke kosten kunnen worden uitgesteld of beëindigd;

• waarom de verplichting bijdraagt aan herstel of continuïteit;

• welk alternatief is overwogen.

Een optimistische verwachting is niet genoeg. Een onderbouwde verwachting, gebaseerd op actuele cijfers, is iets anders.

2. Betalingsachterstanden worden structureel

Een enkele late betaling is nog geen alarmsignaal. Herhaalde achterstanden bij loonheffingen, btw, pensioenpremies, huur of kernleveranciers vragen wel om direct bestuurlijk handelen. Zeker als u moet kiezen welke schuldeisers u betaalt, is een willekeurige of uitsluitend eigenbelanggerichte keuze riskant.

Maak de situatie bestuurbaar: actualiseer wekelijks de liquiditeitsplanning, maak een crediteurenoverzicht, bepaal welke betalingen kritiek zijn en leg de argumentatie achter betaalkeuzes vast. Schakel bij belastingschulden direct uw accountant of fiscalist in. Voor bepaalde belastingen gelden specifieke regels rond het melden van betalingsonmacht; de Belastingdienst beschrijft die procedure op haar pagina over betalingsproblemen en aansprakelijkheid.

3. De administratie of jaarrekening blijft liggen

Een administratie is geen terugkijkinstrument, maar het dashboard waarop u bestuurt. Een gebrekkige administratie maakt het lastig om aan te tonen dat besluiten zorgvuldig zijn genomen. Bij een faillissement kan het niet voldoen aan de administratieplicht of de publicatieplicht rond de jaarrekening bovendien zwaar wegen. De wettelijke basis daarvoor staat onder meer in artikel 2:10 BW, artikel 2:394 BW en artikel 2:248 BW.

Praktisch minimum voor een groeiende mkb-bv:

• een actuele administratie met onderliggende stukken;

• periodieke cijfers en een rolling cashflowprognose;

• tijdige deponering van de jaarrekening bij de KvK;

• documentatie van opvallende waarderingen, leningen en rekening-courantposities;

• heldere afspraken over wie wat controleert.

4. U zet door terwijl het herstelplan niet werkt

Doorondernemen kan verantwoord zijn als er een reële route naar herstel is: aantoonbare financiering, een afgesproken verkoop, voldoende marge op nieuwe opdrachten of een geloofwaardig saneringsplan. Maar wie maandenlang verdergaat zonder actuele onderbouwing, vergroot het risico voor schuldeisers én zichzelf.

Plan vaste stopmomenten in. Beantwoord dan expliciet: is de prognose nog haalbaar, is nieuwe financiering daadwerkelijk beschikbaar, nemen de achterstanden af en kunnen nieuwe verplichtingen worden voldaan? Als het antwoord telkens nee is, hoort opschalen bij goed bestuur: bespreek herstructurering, verkoop, WHOA-mogelijkheden of beëindiging met een specialist.

5. Belangen lopen door elkaar

Bij DGA’s komen de rollen van aandeelhouder, bestuurder, werknemer en financier vaak samen. Dat is gebruikelijk, maar vraagt om extra discipline. Een dividenduitkering, aflossing van een aandeelhouderslening of betaling aan een gelieerde partij kan problematisch zijn wanneer daardoor andere schuldeisers worden benadeeld.

Toets zulke besluiten alsof u een onafhankelijke bestuurder bent. Noteer de financiële gevolgen, de belangenafweging, de beschikbare liquiditeit en eventuele tegenstrijdige belangen. Laat een accountant, jurist of mede-bestuurder meekijken wanneer de beslissing materieel is.

Welk bestuursdossier bouwt u vóór een probleem op?

Een goed dossier is geen papieren schild achteraf. Het laat zien dat u bij belangrijke besluiten zicht had op de feiten, alternatieven afwoog en tijdig bijstuurde. Dat is precies wat u nodig hebt als keuzes later worden bevraagd.

Maak besluitvorming kort maar controleerbaar

Voor belangrijke financiële besluiten volstaat vaak één pagina met datum, aanwezigen, cijfers, scenario’s, risico’s, besluit en vervolgactie. Voeg de gebruikte prognose, offerte, financieringsvoorwaarde of e-mailbevestiging toe. Bewaar ook afwijkende meningen en de reden waarom u uiteindelijk een keuze maakte.

Let erop dat notulen aansluiten op de werkelijkheid. Achteraf gemaakte verslagen zonder bronstukken helpen minder dan een compacte vastlegging op het moment zelf.

Werk met drie signalen: documenteren, opschalen, stoppen

Documenteren doet u bij iedere materiële verplichting, afwijkende betaalvolgorde of dividendbesluit.

Opschalen is nodig zodra liquiditeit krap wordt, fiscale verplichtingen dreigen te vervallen of een prognose structureel niet wordt gehaald. Betrek dan minimaal uw accountant of financieel adviseur; bij dreigende insolventie een insolventierechtadvocaat.

Stoppen of herstructureren komt in beeld wanneer er geen realistische financiering, omzetherstel of saneringsroute meer is. Dat is geen teken van falen, maar een besluit dat verdere schade kan beperken.

Wat controleert een specialist als eerste?

Een accountant, herstructureringsadviseur of insolventierechtadvocaat begint doorgaans niet met een abstract oordeel, maar met de tijdlijn. Wanneer werden liquiditeitsproblemen zichtbaar? Welke verplichtingen zijn daarna aangegaan? Wie is betaald, wie niet? En welke informatie had het bestuur op dat moment?

Daarom zijn deze documenten vaak doorslaggevend:

1. liquiditeitsprognoses en tussentijdse cijfers;

2. bestuursbesluiten en aandeelhoudersbesluiten;

3. correspondentie over financiering, betalingsregelingen en crediteuren;

4. de administratie, aangiften en gedeponeerde jaarrekeningen;

5. overeenkomsten met banken, leveranciers en gelieerde partijen.

De les voor de praktijk: wacht niet tot een curator, schuldeiser of verzekeraar erom vraagt. Richt uw informatievoorziening in op beslissingen die ook zes maanden later nog uitlegbaar zijn.

Helpt een verzekering voor bestuurdersaansprakelijkheid?

Een verzekering bestuurdersaansprakelijkheid, vaak aangeduid als D&O-verzekering, kan kosten van verweer en bepaalde aanspraken dekken. Dat kan relevant zijn, ook voor bestuurders van een mkb-bv. De polis is echter geen oplossing voor slecht bestuur en geen vervanging voor financiële discipline.

Controleer vóór afsluiten of verlengen in elk geval:

• wie als verzekerde bestuurder geldt, inclusief feitelijk beleidsbepalers;

• welke kosten van juridische verdediging zijn gedekt;

• de maximale dekking, het eigen risico en de looptijd;

• uitsluitingen voor opzet, fraude, bekende omstandigheden en bepaalde fiscale claims;

• dekking na een bestuurswissel of bedrijfsverkoop.

Bespreek een concrete claim of dreigende aanspraak altijd direct met uw verzekeraar en juridisch adviseur. Meldtermijnen en polisvoorwaarden kunnen bepalend zijn.

De 10-minutencheck voor directie en bestuur

Beantwoord deze vragen eerlijk, liefst samen met uw financieel verantwoordelijke:

1. Hebben we een liquiditeitsprognose die niet ouder is dan vier weken?

2. Kunnen we alle verplichtingen die we deze maand aangaan onderbouwd betalen?

3. Zijn belastingen, lonen, pensioenpremies en jaarrekeningverplichtingen aantoonbaar onder controle?

4. Is duidelijk waarom we bepaalde schuldeisers wel of niet betalen?

5. Leggen we materiële besluiten en alternatieven vast?

6. Zijn er transacties met aandeelhouders of gelieerde partijen die extra toetsing vragen?

7. Werkt ons herstelplan nog volgens de laatste cijfers?

8. Weten we bij welk signaal we accountant, advocaat of herstructureringsadviseur inschakelen?

Levert een vraag twijfel op, behandel die twijfel dan als een bestuurlijk actiepunt. Vroege actie geeft u meer keuzes dan handelen onder tijdsdruk.

Tot slot: maak zorgvuldigheid zichtbaar

Bestuurdersaansprakelijkheid gaat zelden over één geïsoleerd besluit. Meestal ontstaat het risico in de periode waarin signalen zich opstapelen en documentatie, toezicht of bijsturing achterblijft. Wie cijfers actueel houdt, besluiten motiveert en tijdig expertise inschakelt, verkleint de kans dat een zakelijk probleem privé doorwerkt.

Deze gids is algemene informatie en geen juridisch advies. Bij betalingsproblemen, dreigend faillissement, fiscale achterstanden of een mogelijke claim is maatwerk essentieel. Wilt u als DGA tegelijk werken aan duurzame zichtbaarheid en zakelijke verbinding in de regio? Bekijk dan Brabant in Business en de beschikbare groeipakketten.